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[图文]段永基:中关村村长传记         ★★★
段永基:中关村村长传记
作者:chuangye… 文章来源:chuangye.smeshx.gov.cn 点击数:1918 更新时间:2009-5-28 6:56:13

段永基:中关村村长传记


http://chuangye.smeshx.gov.cn/cyrw/cyrw/2008-9-25/20089251143113429.htm

时间:2008-9-25 11:43:11 | 来源:营界 | 作者:smesqr |编辑:smesqr| 点击: 37  


  段永基是中国IT业知名的企业领导人,参与创办了中国首批民营高科技企业之一的“四通公司”,积极探索中国民营科技产业发展之路,他的领导才能和管理水平使四通公司迅速成长为中国最大的民营高科技企业。1999年,出任北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁,致力于推动中关村园区建设和打造高新技术产业平台。

  20年四通沉浮,段永基始终独立潮头,他的轨迹足以使他成为中关村的里程碑人物。有人说他是浪漫的诗人,但他运筹帷幄更像杀伐决断的将军。

  他果决强硬,很有主见;他毁誉参半,荣辱系于一身;他思索前行,虽年近六十但“耳不顺”。他见证了中关村的成长,他是中关村公认的“村长”,但更多的人说,他也是商海中难得一见老谋深算的“狐狸”。

  状态一:“村长”

  20年的中关村村龄,20年的大浪淘沙,20年的人脉网络,使段永基具有独特的投资眼光。他有过许多次的失败,但目前为止他至少成功过3次:四通创业、投资新浪网和增持新浪网。这就够了。

  ●段永基所导演的四通辉煌,给他带来了“中关村村长”的荣誉。他也因此被北京市政府“钦点”,出任大型国企中关村科技的总裁。他怎么评价这段日子?

  中关村科技的股价有段时间一度飙升到40多元。那是一段如鱼得水的日子。2001年中关村科技的广东CDMA项目出现变故以后,再没有了大刀阔斧的改革。2001年8月,四通集团将所持的300万股中关村科技转让了出去,从那时开始,他把主要精力放在四通。

  ●上任之前,北京市领导对段永基只有一个要求:不要在国企干3年以后变成一个国企的干部,要保持民营企业家的特点,坚持创新。3年过去了,他变了吗?

  3年过去了,段永基似乎没有任何改变,他仍然是一个企业家,一个时刻想着创新的企业家,只不过,伴随着失败的更多的是人们对他客观的评价。

  ●段永基的这段经历其实是一位民营企业家进入国企担当经理人的故事。有人评价他不是个有效的管理者,更像是一位投资家,但他在中关村科技的投资失败了。失败的主要原因是什么?

  段永基认为管理就是6个字:激励、整合、倍增。而自己只是激励有余,整合和倍增不够。他承认自己在管理上存在三大失误,一是投资过滥,二是过分依赖激励,三是整合不力。

  四通的成长史正是各个子公司单独打拼而成长起来的,老四通的子公司倒下了一大片,但是打印机等少数几个项目成功了,四通就站起来了。在中关村的老创业者看来,看准了项目,用对了人,有了好的机制,一切都能成功,眼光和激励是最为重要的。

  ●在中关村成长历程中,段永基这个名字代表着什么?

  段永基的领袖地位不可或缺,他勇于创新,敢于直言,他曾多次在公开场合强调中关村的核心价值是什么?是创新能力。但是,这个核心价值到现在也没有被挖掘出来,因为政府力度不够。

  段永基的身份其实已不简单是中关村科技、四通集团的当家人,他的一言一行对很多地区很多行业都有明显或不明显的引导作用。因为他以及他领导的四通,代表的是民营企业发展的一种方向。

  ●在四通和中关村科技,段永基感受不一样的地方在哪里?

  在四通,段永基更像一位投资家,不必事必躬亲,整合的工作归于其他的管理人员来执行,尤其是最重要的新浪网。自己形成了现代的企业治理结构和企业管理秩序。

  在中关村科技,他是一位空降的职业经理人。资产收购过来以后如何对子公司注入企业文化,如何对各个子公司的资源进行整合,并在总公司层次建立管理平台,对各项投资实施日常管理和协同,显得软弱无力。

  状态二:“赌徒”

  史玉柱是一个天才的赌徒,而段永基是带着邪气的赌徒。他们的投资都带有很高的风险性,当段永基把目光投向生物保健的时候,一个邪气的赌徒遇到天才的赌徒,会制造出什么样的奇迹或者笑谈?

  ●段永基是一个多变的人,但他对新浪的投资表现出特别的耐心。十年中有多次出手机会,都被他否定了,他怎么就笃定能成功?

  当时是在资金紧拙的情况下左挪右支以2000万美元买下吴征持有的10%新浪股票,那时,新浪股价不到两美元。他不愿意把鸡蛋都放在一个篮子里。一是段永基看好因特网的前景,二是他看着新浪成长,每个季度他都参加新浪的董事会,他知道它的价值。事实证明这次购买足以让他笑上几年。

  ●段永基有个特点:一旦认准一个项目绝不轻易撒手,这当然代表着一种高风险,比如广东CDMA就是一个结局失败的例子。如今他又向保健品进军,有人说,那无异于一场赌博。

  段永基和史玉柱的合作,与四通转型的方针大计有关。事实上,在四通转型传媒还没有效果的时候,段永基就想到了投资生物保健。转型,是因为四通确实遇到了问题,前两次转型不成功之后,经过两年的思考,段永基就定下了第三次转型的方向和方法,即:转型生物保健品——自己没有人——培养不如购并——最好的是史玉柱——因此和史玉柱合作。

  ●用12亿元巨资收购夕阳西下的保健品,而且是一个名声不怎么好的行业产品,图的是什么?

  段永基和史玉柱之间,可以说是各有所需。史玉柱对段永基的有利之处在于:史玉柱这个营销团队相当于中国保健品领域的美国戴尔公司,在国内5万个销售代理的强大的销售体系,以及带来的现金流和利润贡献,能很好地支撑香港上市公司的业绩;而他对史玉柱的有利之处在于:香港这个投资平台要运作起来是需要人的,史玉柱不用再重新建立这支队伍了,四通在香港的上市公司对他是个补充。

  段永基与柳传志,以及与史玉柱的故事,是商场中不多见的友谊篇章。他和史玉柱的友谊在以后更加密切的商业关系中会加深,还是分道扬镳?

  段永基重情义,人面广。他曾对媒体说,商场没有朋友,那是低级商人。企业跟人一样,谁没有五灾六难,七痨八伤,互相帮忙的事多了。一个著名的例子就是,柳传志为了给段永基贷款,曾在联想科学院拍了桌子。史玉柱曾花了1个多亿支持了段永基,现在四通有了一点钱,换一种形式返还也是情理之中的事情。他们之间的情谊,外人又能了解多少呢?

  状态三:“老狐狸”

  有些事情段永基非做不可,最后赔了钱。但如果没有他的坚持,四通也没有今天。企业家都有这个特点,一意孤行。一个成功的企业家最忌讳追求常胜,有赔有赚才是真正的企业家。

  ●1985年,段永基来到刚成立1年的“四通”,4年后全面接掌四通,多元化的果是不是从那时开始种下?

  段永基在接掌四通时,整个改革的思路是“实践先行、政策跟上、理论规范”,现实决定了很多事情必须要在摸索中前行。那时,大一点的民企尤其不能把“宝”押在一个产业上,因为今天可以做的,明天就不一定允许做了。于是,四通开始向多元化进军,拓展新的业务,二次创业成果喜人。

  ●四通的产权一直是未能得到解决的难题,1998年,段永基想到了“经理层融资收购”,创造性地引进了由四通经营层融资收购四通产权的改制思路,此举被称为中国第一起MBO,

  为了MBO行动进展更顺利,段永基把“经理层”的范畴扩大至经理层和所有员工,那是富有中国特色的MBO.1999年,借助MBO这个方式,四通投资公司(新四通)成立。目前四通集团的产权尚未改变,但不管怎么说,四通产权改革毕竟是走了第一步。

  ●曾任新四通(四通投资)总裁的杨宏儒在2001年2月从四通出走时曾尖锐地指出,四通犯有乱投资的错误,最多的时候,对外投资超过100家,这些合资公司现在多以解体告终,精心或不精心培育的诸多项目也大多消亡。

  段永基后来坦承,1999年和2000年许多项目决策过于匆忙,投资管理很不严谨,他有着不可推卸的责任。那时各个部门都在投,刚开始是拿赚的钱,后来就借钱投。当投入没有或很少产出时,很多投资都转成了债务,这是四通“历史包袱的由来”。1998年产权改制时,四通集团有一些负债,后来陆陆续续还掉一些,现在还有债务数亿元。

  ●四通遭遇三次惨败:激光照排输在市场定位上;金税工程遭遇全国抵制;数亿元巨款被骗走;1998年是最困难的时候,人民银行催债催得很厉害,几个月前,又传出段永基被有关部门“双规”的消息。

  商场上成败不以个人的意志为转移,很多人都讲,做生意只能超前半步,超前三步就不是先知或者先驱,而是先烈了。实际上很多方面,不是段永基方向不对,而是他跑得太快了,很多软件和硬件跟不上。对于外界怎么评价,段永基到了这个年龄也无所谓了,与其解释误会,不如集中精力做好事情。反正在商场上,只有成败论英雄,是非都是围着成败转的。

  段永基链接

  1946年7月出生于北京,全国工商联副主席,四通集团公司董事长,北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁。1970年毕业于清华大学后在北京市176中学任教。1 979年重返校园,获北京航空学院硕士学位。1982年在中国航空材料研究中心任研究室副主任。自1996年起,当选为全国政协第八届、第九届委员。

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